A Ternium, maior siderúrgica da América Latina, tem uma série de desafios em termos de gestão de recursos humanos em 2011, um deles é manter o fluxo de pessoal e gerenciar questões que afetam a motivação e retenção de alguns quadros com potencial.

A Ternium é uma das empresas que mais concentra profissionais. Na América Latina, (em todos os países dos Estados Unidos ao sul) de 2.700 funcionários e gerentes de nível médio, 2.000 são profissionais, o que implica um desafio em oferecer oportunidades de desenvolvimento para manter o clima e as expectativas da equipe.

Para saber mais sobre os objetivos do Departamento de RH, LosRecursosHumanos.com entrevistou Miguel Punte , Diretor de Recursos Humanos da região.

A gestão do fluxo de pessoal é vital na política de recursos humanos. A equipe está dividida em 2 grupos: Colaboradores e gerentes e Supervisores e operadores nas áreas de manutenção, operações, cadeia de suprimentos, programação, entre outras. Na América Latina eles têm uma grande parte da população de gerentes e funcionários que são profissionais. Dos 2.700 funcionários e gerentes, 2.000 são profissionais.

Fluxo de pessoal e programa JP

Pela política da empresa, o fluxo de funcionários é gerado a partir da base. A Ternium, assim como as demais empresas do grupo Techint, não contrata gerentes ou diretores do mercado, mas todas são promovidas a partir do programa JP.

Um jovem profissional que ingressa na empresa, aos 5/6 anos torna-se Sr. Aos 10 anos é Gerente e aos 14 anos de ingresso (aos 37 ou 38 anos) pode se tornar Diretor.

“O plano de jovens profissionais pode ser um plano elite ou a forma como todos ingressam na empresa” diz Miguel Punte, que é professor da carreira de Relações do Trabalho na UBA “Desde 1983 decidimos que o plano JP é a forma como todos estão incorporados à empresa”.

A empresa aposta no Plano Jovens Profissionais porque tem um negócio muito particular. “O Diretor de Sistemas saiu e como é muito difícil encontrar um Diretor de Sistemas industrial no mercado, preferimos alguém de dentro, sem muita experiência, para treiná-lo”, diz.

Para suprir o fluxo de pessoal, possuem 3 programas: 1) Desde 1983 o plano JP para todos os cargos, 2) Programa de estágio profissional e 3) Desde 2002 um programa de bolsas para carreiras técnicas. Esse programa foi iniciado pela queda retumbante de alunos nas carreiras técnicas em 2000. Chama-se Programa de Educação Roberto Rocca e oferece 262 dólares por mês para estudantes de carreiras “duras” de engenharia. No México, a bolsa é concedida nos últimos dois anos do curso.

“Tentamos levar os JPs conosco um ano antes de precisarmos deles. Eles não têm uma atribuição e eles rodam na fábrica e depois são atribuídos”.

Na Venezuela, por exemplo, quando a Techint chegou a Puerto Ordaz, na Guiana, não havia empresas com a tecnologia da Techint, portanto faltou pessoal capacitado. Em 1998 iniciou-se o Plano de Jovens Profissionais, com uma rotatividade muito elevada porque a empresa não era muito conhecida entre as pessoas e com o nível de formação que o Plano JP adquiriu, foram imediatamente captados pela concorrência. Mas hoje, todos os órgãos de gestão na Venezuela são ex-JP. “Quando o governo Chávez nacionalizou a Sidor, 200 gerentes optaram por ficar na Techint e foram colocados em diferentes países. Lançamos recentemente o pão na Colômbia”, diz.

retenção e entusiasmo

Duas questões preocupantes são a retenção e o entusiasmo interno. Na Argentina, o negócio não cresceu nos últimos anos, o que gera certo desconforto nos profissionais que veem uma inércia no desenvolvimento de sua carreira. “A menor velocidade no crescimento das oportunidades esbarra no perfil das pessoas que temos. Não consideramos nosso próprio fracasso quando alguém sai para crescer em outra empresa.”

Por isso, o Departamento de RH está fazendo algumas inovações nesta área com alguns projetos a serem desenvolvidos ao longo de 2011.

1) Proporcionar mais transparência em oportunidades futuras. Através da criação de uma Comissão de Oportunidades uma vez que todos os candidatos internos a vagas são analisados ​​por uma comissão de avaliação composta por 4 administradores.

2) Através do plano de comunicação, converse cara a cara com quem tem potencial e diga que tem potencial

3) Bônus de retenção. Eles dão para certas pessoas que estão em condições de ocupar uma posição mais alta e se ganham 10, e na posição mais alta que alcançarão nos próximos 3 anos, ganharão 30, então eles dão 15 hoje e 15 em 3 anos (assinando os documentos necessários) para permanecer até a promoção. “É quase certo que em 3 anos haverá vaga, mas temos que fazer com que as pessoas fiquem”, diz Punte. Por enquanto, existem apenas 20 ou 30 casos.

4) Rotações

“A questão da retenção é que, quando as pessoas não avançam na carreira, perdem empregabilidade e dinheiro. Enquanto a empresa conseguir resolver esses dois aspectos para ganhar tempo, a oportunidade vai aparecer”, afirma o gerente.

Qualidade de vida

“A demanda por qualidade de vida é um problema que cresce e precisa ser resolvido”, afirma o gerente. “Na Techint, somos caracterizados por garra, dedicação e por seguir de perto a gestão, e é por isso que trabalhamos longas horas.”

De referir ainda que as empresas do grupo Techint são caracterizadas por uma forte concorrência entre os seus membros, o tipo de indústria dura faz com que as pessoas levem muito a sério a jornada de trabalho.

É por causa de algumas dessas demandas que eles estão implementando ações para alcançar um melhor equilíbrio entre vida pessoal e profissional.

Em 2010 os recursos humanos detectaram 317 pessoas que trabalhavam mais de 11 horas por dia. Graças a uma campanha de ligar pessoalmente para os patrões, enviando e-mails para mandar as pessoas para casa, em 2011 foram contabilizadas apenas 46 pessoas que trabalhavam 11 horas por dia.

Para pais com filhos menores de 2 anos, eles têm o benefício de trabalhar em casa 1 dia ou 2 ½ dias por semana. Das 334 pessoas com filhos menores de 2 anos, apenas 36 usufruem do benefício.

Eles também geralmente têm 1 dia por mês para teletrabalho e planejam estendê-lo para 2 dias este ano.

Todos podem entrar e sair meia hora antes. Além disso, se houver quem concorde com horários como das 7h às 16h ou das 11h às 20h, pode formalizar a mudança de horário com recursos humanos sem problemas.

Existe a possibilidade de cuidar de um familiar doente no caso de maternidade, pode trabalhar a tempo parcial, embora “isso não tenha tido muito sucesso, não é muito utilizado”.

A última pesquisa de opinião de dezembro de 2010, deu como resultado pontos que os funcionários da Ternium consideram negativos em sua empresa por ordem de importância:

1) Estresse e sobrecarga de trabalho

2) Salários. (Neste momento a empresa está avaliando a publicação de pesquisas salariais que envolvam a concorrência, já que pagam o 90º percentil do mercado)

3) Empoderamento, possibilidade de questionar a forma tradicional de fazer as coisas.

4) Rumores versus canais de informação.

5) Carreira operacional ou técnica versus outras carreiras. (O Departamento de RH planeja uma redefinição do organograma de tecnólogos e especialistas para montar um plano de carreira semelhante aos profissionais)

6) Cultura. Reclamações sobre burocracia interna

7) Igualdade de oportunidades

desenvolvimento de talento

Um dos desafios mais importantes é como formar pessoas com capacidade para gerir o negócio. “A Techint costuma formar boas equipes de gestão, o desafio é como criar pessoas que saibam administrar o negócio.”